Cluster de Revenue Management, force ou faiblesse en temps de crise?

Sans surprise Marriott annonce des résultats mitigé pour 2009 et des prévisions de décroissance du RevPAR pour 2010 (-5%). Les hôtels qui souffrent le plus sont les hôtels positionnés sur le plus haut de gamme.

Sur Paris, le Groupe Hôtels de Paris étant côté en bourse ses chiffres sont publics et certifiés, nous constatons le même phénomène pour les clusters. Le haut de gamme souffre plus que le moyen de gamme.

Marriott est l’une des première chaine à travailler en cluster. Le principe du cluster consiste à travailler de façon transversale sur les marques pour pouvoir répondre à tous les clients. Ainsi le cluster des Hôtels de Paris va du 3 étoiles classique au 4 étoiles luxe. Cela permet de conclure plus de ventes.

La gestion d’un cluster est relativement délicate, il faut établir des gammes précises avec des échelles de correspondance. A quoi correspond une chambre standard 4 étoiles dans un 3 étoiles? Dans la plupart des cas à une chambre supérieure, parfois à une chambre deluxe.

Dans l’esprit du client il ne doit pas y avoir de doute sur le positionnement de chaque unité ou marques. Chez Marriott la marque Renaissance est bien identifié comme une marque haut de gamme supérieure à la marque Courtyard.

Le revenue management doit aussi composer avec un inventaire disparate, il ne suffit pas d’agréger les préconisations de yield de chaque unité pour avoir un yield de cluster. Au contraire il faut souvent passer outre les recommandations des unités pour optimiser les revenus du cluster. Un hôtel ou une marque peut se retrouver moins bien loti à un moment que si il avait travaillé de façon indépendante. Cependant sur le moyen et long terme la participation à un cluster est bénéfique. C’est aussi le boulot du revenue manager de place de s’assurer que tous ont leur juste part du gâteau.

En temps de crise on voit pourtant un gros désavantage à faire partie d’un cluster. Ce gros désavantage s’appelle la cohérence de gamme. La cohérence de gamme empêche les unités ou marques positionnées en haut d’être très agressive dans leurs politique de conquête de parts de marché. Surtout que les unités positionnées plus bas marche moins mal car bénéficiant du report de clientèle. Il n’y a pas de décalage globale du cluster vers le bas mais un danger de rapprochement des différentes gammes, d’uniformisation des prix.

Cette uniformisation n’est pas souhaitable car les clients pourraient se demander pourquoi les prix sont les mêmes alors que les prestations sont différentes. Il pourrait en résulter en sortie de crise une désaffection massive des marques de haut de gamme au profit des marques de bas de gamme. Il pourrait aussi en résulter une cannibalisation des clients entre marques. Le but d’un cluster est de conquérir des parts de marché sur l’extérieur pas de redistribuer les cartes en son sein.

Une des explications des mauvaises performances des entreprises hôtelière opérant en cluster pourrait être dans cette peur de cannibalisation des ventes.

Les performances plutôt meilleurs des hôtels indépendant de luxe sur Paris pourrait au contraire s’expliquer dans la plus grande marge de manœuvre qu’offre cette indépendance.